La situazione iniziale
Uno specialista tecnicamente forte viene nominato team lead. Continua a farsi carico da solo dei compiti più difficili, evita la delega e le conversazioni scomode, e il team perde progressivamente ritmo e autonomia. Il rischio era doppio: perdere sia il lead sia il team.
Dov’era la difficoltà
Il problema non erano le competenze tecniche ma il passaggio da esperto a manager. Bisognava lavorare su convinzioni ("faccio prima da solo"), sulla paura di delegare e sull’assenza di esperienza nelle conversazioni difficili — senza violare la riservatezza né trasformarlo in una valutazione della persona davanti all’azienda.
Come si è svolto il lavoro
- Concordato il quadro di riservatezza con l’azienda e il manager prima di iniziare.
- Condotto una serie di sessioni di coaching individuale su delega e responsabilità.
- Affrontato situazioni concrete: conversazioni difficili, feedback, distribuzione dei compiti.
- Registrato i passi pratici provati dal manager tra una sessione e l’altra e analizzato i risultati.
Un limite importante
Il coaching non è terapia né valutazione di idoneità. Il contenuto delle sessioni individuali non è stato condiviso con l’azienda — sono stati concordati solo formato e direzione del lavoro.
Cosa ha ottenuto il cliente
Un leader che ha iniziato a delegare e a gestire con consapevolezza le conversazioni difficili, e un team che ha ritrovato autonomia — invece della costosa perdita di uno specialista forte e di una nuova ricerca.