З чим прийшли
Технічно сильного спеціаліста призначили тимлідом. Він продовжував тягнути найскладніші задачі сам, уникав делегування й складних розмов, а команда поступово втрачала темп і самостійність. Ризик був подвійний: втратити і керівника, і команду.
У чому була складність
Проблема була не в навичках програмування, а в переході з ролі експерта в роль керівника. Потрібно було працювати з переконаннями («швидше зробити самому»), зі страхом делегувати й з відсутністю досвіду складних розмов — не порушуючи конфіденційності й не перетворюючи це на «оцінку» людини перед компанією.
Як проходила робота
- Погодили з компанією і керівником рамку конфіденційності до старту.
- Провели серію індивідуальних коучингових сесій, сфокусованих на делегуванні й відповідальності.
- Опрацювали конкретні робочі ситуації: складні розмови, зворотний зв’язок, розподіл задач.
- Зафіксували практичні кроки, які керівник пробував між сесіями, і розібрали результати.
Важлива межа
Коучинг не є психотерапією чи оцінкою придатності. Зміст індивідуальних сесій компанії не передавався — узгоджувалися лише формат і напрям роботи.
Що отримав клієнт
Керівника, який почав делегувати й вести складні розмови усвідомлено, і команду, яка повернула самостійність — замість дорогої втрати сильного спеціаліста й повторного найму.